《麦肯锡方法》-总结下

1. 《麦肯锡方法》-总结下

​       前篇我们一起学习了《麦肯锡方法》中三个核心的 前两个方法（：一、 解决问题的第一步，与事实为友 ；二、 让思路清晰的关键是系统分析问题 ；） ，接下来我们学习第三个核心方法：三、 更快找到解决方案的捷径是初始假设，直奔问题答案 。
  
         用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案 。说到如何能够更快地找到解决方案，这就涉及我们大多数人的一个认识。很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果，展示给大家。这个想法呢，从逻辑上来看，并没有错。可是，从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行而得到的。相反， 很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的 。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
  
        你可能觉得，这可真是一个颠覆认知的观点，如果先有了答案，那还需要工作吗？但有意思的是，其实这个方法并不新鲜，是你一直在用的方法，只不过你并没有意识到而已。比如说，你在要出门的时候，突然发现找不到钥匙了。这个时候，你在解决一个钥匙在哪里的问题。现在你提出了问题，不过你肯定不是准备分析完钥匙的起源、丢钥匙的可能时间、地点、丢钥匙的影响等等各种因素后，得出各种可能的解决方案再去找钥匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有没有，如果有，那OK，你就拿好钥匙出门。如果没有，我再找找最可能有钥匙的地方在哪里，是不是放另一个包里了。你看，这个思考的过程，就是有了一个可能的答案，比如钥匙在衣服兜里，然后在去验证这个答案是不是有效。
                                          
       这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡 MECE 方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。比如，我们可以把这个问题拆分为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立又完全穷尽的选项。而把丢在屋子里这个问题再用 MECE 方法分解，可能会分成：客厅、卧室、卫生间、厨房里。我们一一去找就可以。而丢在外面这个问题要分解，可能就要把上次用钥匙之后走过的地方，进行分段处理了。如果我们把每一个可能的地方一一找一遍，只要没有别人偷窃或捡走钥匙，那么我们肯定能找回来。可是，如果要找这么多地方，那这个工作量就确实太大了。
  
        这个问题就和麦肯锡团队遇到的所有问题一样，影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。我们要尽可能地合理减少要评估分析的因素，因为麦肯锡的咨询师知道一个叫“ 计算的平方律 ”的定律。这个定律说的是，当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。也就是说，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。如果找钥匙这个问题就有50个因素要全部分析，那工作量产生的成本，远不如换一把锁划算了。
  
        那我们该怎么解决这个问题？如何能够不陷入到这么多细节的分析当中呢？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？ 这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。 这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为：寻找关键驱动因素。在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
  
        而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一个包里。当然，这两个答案可能正确，也可能不正确。但显然，你这么做如果一下找到了钥匙，就不需要去其他地方找就立刻解决了问题，如果没找到，你再从 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性来解决问题，效率也要更高。这种钥匙还没找的时候，我们就猜测“可能在昨天衣服里或者另一个背包里”的方法，就称为：建立初始假设，先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。
  
        这个方法听起来很简单，不过， 显而易见的道理，未必被实施 。在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。事实上，这个问题最早时，麦肯锡自己也没想清楚。
  
        早期的麦肯锡团队在接到客户项目时，并没有养成先建立初始假设，再验证的习惯，结果浪费了大量的时间。后来，他们借鉴了科学研究的过程改进了这一过程。想想看，很多科学成果的发现，就是 先建立假设，再验证假设的过程 。比如，我们都知道银河系海王星的发现，便是先通过数学计算得出了一个假设，觉得这里应该有一个行星，然后天文学根据这个假设的答案去寻找，结果真的发现了海王星。后来，麦肯锡团队学会了这套方法，在解决问题的时候，先建立初始假设，然后再去寻找答案的新方法。
  
       只不过，值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明答案是对的。
  
       比如麦肯锡团队曾经遇到过这样一个事情，当时麦肯锡接手了一个保险公司的项目，团队的项目经理凭借自己丰富的经验，一下就判断出客户利润下降的原因很可能是出现了“漏出”。这里的“漏出”是一个行话，意思是说，保险公司在经营中，有时候会出现还没有对理赔金额进行充分的计算，就先把钱给赔付出去了，这就产生了漏出。因此，为了证明他的初试假设是正确的，所以他让手下去找这个保险公司到底在哪些地方有大量的漏出。结果他手下勤勤恳恳地找了一周，提交上来的报告说，没有发现太多的漏出。可是项目经理不相信，说，怎么可能，一定是你找得不仔细，你再继续认真找，把所有数据都要认真分析。结果，就这样，项目经理一直让他的手下找漏出，最后，就连客户一见他就要问：怎么，还没有找到足够的漏出吗？麦肯锡的这个案例告诉我们，我们很容易把自己的假设当成事实，我们一定要提醒自己，不要为了证明自己的假设是正确的而去找证据，当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。
  
        以上就是《麦肯锡方法》这本书的核心观点，我们回顾一下全文。麦肯锡并不神秘，是它的方法论使它成功。而我们可以通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心方法有三方面：首先， 要与事实为友 。无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服；其次， 我们要学会用 MECE 的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题 。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后，我们要学会“ 先建立初始假设，再验证寻找答案 ”的方法，来提高解决问题的效率。通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高。

2. 《麦肯锡方法》

1、客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织，可以适用于你工作的任何组织，如果你把组织看出自己的客户，你会得心应手。
  
 2、解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯的每一件事。好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样，你会一直问为什么要这样做，这是最好的方式吗？基本上你要保持怀疑一切的态度。
  
 3、麦肯锡三大理念：以事实为基础；系统化的；大胆假设，小心求证。
  
 
  
                                          
 
  
                                          
 
  
                                          
 
  
                                          
 1、永远保持你的正直。在商业生活中你会遇到无数的灰色区域永远要堂堂正正。做一个《华尔街日报》的测试，如果你在头版感到心情不错，那还好；如果不是，你就读到有关你们的新闻，是在触犯道德--别这样做。
  
 2、咨询最好是被当成一种职业来看。把客户放在第一位是成功进行客户服务的关键，这样做的话，你就必须维护你的职业目标。当客户没有获得预期的解答时，我的职业允许我坚定自己的立场，当客户不想与我一起工作时，我也可以选择离开，这会使我关注究竟什么才能真正为客户带来价值。
  
 3、关注资源和减少层级有助于做最好的决策。公司的客户在尝试变革时做到二者之一都非常困难。
  
 4、就个人而言，我学到最重要的就是谦虚。我加入麦肯锡的时候，是一名24岁的顾问，之前的人生是一帆风顺的。第一次，我被一群有备而来且比我更有能力的人包围了。用职业的话说，我学会了把问题系统化从而解决它。麦肯锡告诉我每个问题都有一个解决方案，或许它不完善，但会允许我朝正确的方向前行。
  
 5、我不能说哪一课是最有价伍的。这与问题解决流程有关任何一个问题，不论多么令人生畏，都可以被分解然后得以解决。另外一个就是太阳底下没有任何新鲜事儿。不论你在做什么，都有人之前已经做过了，找到这个人就行。
  
 6、公司有一个不变的理念，没有明星，只有经营管理制度．这种文化在麦肯锡很浓，我认为在其他组织也行得通。我自己一直在实践它。
  
 7、执行和实施是关键。一本蓝皮书只是蓝皮书，除非你在上面写些什么。具体实施永远是最重要的。
  
 8、我学会把诚实和谦虚当成商业领域里最重要的东西--这是麦肯锡谆谆教导员工和一以贯之的理念。
  
 9、最不要害怕最终的结果，它们还需要证实与检验，尽管去制定最终方案。
  
 10、当遭遇难以解决的问题时，把它分解然后再分析。
  
 11、所有事都有价值，很难选择。
  
 12、我更愿意和一大群聪明人一起工作，而不是给我一大笔预算。聪明人会让你更快达到目的。
  
 13、任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。对此，麦肯锔有个专门的术语，叫做“职业化”。
  
 1、永远保持你的正直。在商业生活中你会遇到无数的灰色区域永远要堂堂正正。做一个《华尔街日报》的测试，如果你在头版感到心情不错，那还好；如果不是，你就读到有关你们的新闻，是在触犯道德--别这样做。
  
 2、咨询最好是被当成一种职业来看。把客户放在第一位是成功进行客户服务的关键，这样做的话，你就必须维护你的职业目标。当客户没有获得预期的解答时，我的职业允许我坚定自己的立场，当客户不想与我一起工作时，我也可以选择离开，这会使我关注究竟什么才能真正为客户带来价值。
  
 3、关注资源和减少层级有助于做最好的决策。公司的客户在尝试变革时做到二者之一都非常困难。
  
 4、就个人而言，我学到最重要的就是谦虚。我加入麦肯锡的时候，是一名24岁的顾问，之前的人生是一帆风顺的。第一次，我被一群有备而来且比我更有能力的人包围了。用职业的话说，我学会了把问题系统化从而解决它。麦肯锡告诉我每个问题都有一个解决方案，或许它不完善，但会允许我朝正确的方向前行。
  
 5、我不能说哪一课是最有价伍的。这与问题解决流程有关任何一个问题，不论多么令人生畏，都可以被分解然后得以解决。另外一个就是太阳底下没有任何新鲜事儿。不论你在做什么，都有人之前已经做过了，找到这个人就行。
  
 6、公司有一个不变的理念，没有明星，只有经营管理制度．这种文化在麦肯锡很浓，我认为在其他组织也行得通。我自己一直在实践它。
  
 7、执行和实施是关键。一本蓝皮书只是蓝皮书，除非你在上面写些什么。具体实施永远是最重要的。
  
 8、我学会把诚实和谦虚当成商业领域里最重要的东西--这是麦肯锡谆谆教导员工和一以贯之的理念。
  
 9、最不要害怕最终的结果，它们还需要证实与检验，尽管去制定最终方案。
  
 10、当遭遇难以解决的问题时，把它分解然后再分析。
  
 11、所有事都有价值，很难选择。
  
 12、我更愿意和一大群聪明人一起工作，而不是给我一大笔预算。聪明人会让你更快达到目的。
  
 13、任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。对此，麦肯锔有个专门的术语，叫做“职业化”。
  
 l 关于麦肯锡的回忆
  
 1、印象最深的就是严格的信息标准和分析标准，对每个议题的求证与再求证，以及对客户和公司内部的高水准的交流。
  
 2、我记忆最深的就是麦肯锡的高标准和追求卓越的不懈努力，这些是你在公司之外体会不到的。在公司里，有一种态度：“如果有问题，给我资源就能解决，我们这就着手去做。"公司之外，你经常遇到的态度是：“做不了！”这在麦肯锡是不可接受的。
  
 3、我记忆最深的一件事，也是让我最享受的事，就是以团队方式解决问题。我享受在团队里和聪明的同事一起思考的那种力量。
  
 4、系统，MECE，大胆假设，小心求证。
  
 5、公司同事给我留下了让人难以置信的美好回忆。那里有一群高素质、聪明、积极向上的人，这是在其他地方遇不到的。
  
 6、我印象最深的是：整个麦肯锡公司招聘和保留人才的政策，不仅仅是咨询。
  
 7、我印象最深的是：那里的人，总的来说，他们很聪明，而且和他们相处很愉快。
  
 8、我印象最深的是：员工的智慧，不论是新来的顾问还最最高组的项目责任董事；还有他们的平易近人，不论身处什么层级。
  
 我印象最深的是：学院式的氛围。最想念的就是公司的餐厅，与其说是因为食物好吃，还不如说是因为在那里可以进行有趣的讨论。
  
 9、我印象最深的是：员工的能力。一般来说，在其他企业中，其员工的平均能力要远远低于麦肯锡的最低标准。
  
 10、我印象最深的是：那里的人。和他们的广泛接触，不论是在户驻地还是在公司里，麦肯锡的咨询顾问都致力于客户服务和关心客户的需求。
  
 注：电子书、思维导图文件链接：https://pan.baidu.com/s/1YkWHx4LvWBazNYNMFMG2KQ   提取码：9i7r

3. 麦肯锡方法的内容简介

对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。这是一套你可以在任何组织中运用的方法。在总结自己在麦肯锡第一线工作数年的经验并大量采访麦肯锡咨询顾问的基础上，拉塞尔带你走进了一个天地（用麦肯锡的话说，叫作“项目”），以便让你弄明白，在日常的生活中，如何才能从麦肯锡经严格锤练总结出来的管理分析技巧中获益。一旦你走进麦肯锡的世界，你就会学到这样一些内在的秘诀：●80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最了不起的规则之一。●“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。●为什么问题不会永远是问题。●锁定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。●成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。●为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。●高效沟通的3个构成要素。●如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。●如何让整个企业接受你的方案。在《麦肯锡方法》一书中，拉塞尔带你走进了麦肯锡的新兵训练营，这样你就可以成为你自己的“咨询顾问”，从而捕捉到无坚不摧的解决方案去对付棘手的商业问题。无论你是试图应付复杂战略问题的高级主管、经理人员或企业所有者，还是正在努力提高效率和效益以便在企业中有所建树的商界职员，《麦肯锡方法》都为你提供了富于勇气而又令人着迷的通向商界成功这路的指导，这条成功这路正决定着今日麦肯锡公司的管理思想的方向。

4. 为什么我一再推荐《麦肯锡方法》?

麦肯锡是全球最顶尖的咨询公司，开发了许多实用性很高的思考和解决问题的方法，这些方法，给职场上的工作者，提供了大量的帮助。麦肯锡一直坚持“用简单的方法做复杂的事”。
  
 在《麦肯锡方法》这本书里，就介绍了大量的关于思考和解决问题的方法。
  
 设定解决问题的流程、选择解决问题的方法，是高效率的保证
  
 当我们遇到一个棘手的问题时，首先就要学会建立解决问题的流程。如何去建立解决问题的流程呢？
  
 
  
  
 麦肯锡强调了这样一条原则：以事实为基础，尽量系统化，大胆假设，小心求证。
  
 
  
  
 掌握真实的情况，这是解决问题的基础。所以当麦肯锡的员工接手一个新项目时，要做的第一项工作，就是团队成员一起搜集大量的客户内外部资料，以便于掌握跟该客户有关的所有真实信息。然后系统地处理这些信息，提出自己所假设的解决问题的路线。
  
 
  
  
 在这个过程中，会遇到很多全新的问题，这时候就需要分析问题的方法，具体怎么做呢？
  
 
  
  
 首先，当你接到一个问题时，不要被表面现象所迷惑，需要找到问题的根源，这点非常重要。我们可以通过收集数据、充分访谈，来了解基本的情况好问题，然后确定自己接到的，确实是需要解决的问题。
  
 
  
  
 其次，充分利用前辈的经验，不要做重复劳动。
  
 
  
  
 最后，我们前面假设了解决问题的路线，但在检验和执行时，我们应避免为了证实自己假设，自己找借口。当我们按照假设路线行事时，既要证实也要证伪，发现不对，及时修正。
  
 
  
  
 分析完问题，我们就要开始行动，此时我们必须要管理好自己的时间和精力，去解决最重要的那部分问题。那么，我们就必须知道二八法则。
  
 
  
  
 所谓二八法则，就是花主要的精力和时间，去解决生活中所遇到的最重要的那20%的问题。比如，当我们接手一个新项目时，影响它成功的因素有很多，比如内容多少、内容质量、推广时间等。但其中最重要的问题，可能只是内容质量。所以，我们应该花你的主要精力去解决内容质量的问题，而不是去解决一些庞杂的小事。
  
 
  
  
 除此之外，针对职场中一些常见的问题，麦肯锡也给了我们很具体的建议。
  
 
  
  
 针对如何拓展客户这个问题，麦肯锡是这样做的。
  
 
  
  
 首先，麦肯锡不断地推出优质的书籍和文章，广泛扩大自己的影响。同时，麦肯锡出版了自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，免费提供给客户和之前的咨询顾问，因为这些人很多都在麦肯锡潜在客户公司担任要职了。
  
 
  
  
 麦肯锡还与潜在客户有庞大的非正式交流网络，公司鼓励合伙人，也就是麦肯锡的员工参加各种行业协会、慈善会等各种可以接触到潜在客户关键领导的场合。麦肯锡也会与老客户保持联系，做售后服务、检验前期工作结果，这样的好处是，老客户有新的项目会第一时间想到麦肯锡，或者给麦肯锡介绍新的客户。
  
 
  
  
 还有，麦肯锡如何组建团队和进行层级管理呢？
  
 
  
  
 接到客户的项目之后，就要组建咨询团队了，麦肯锡的做法是，项目经理可以根据项目的需求，查看备选人员的技能和个性，挑选合适的组员。挑选时除了看履历，他们还要面谈一下，然后再确定是否真正合适。
  
 
  
  
 作为项目负责人，他们平时都会关注、关心团队成员。让整个团队在项目的全过程，可以融洽相处，高效工作。
  
 
  
  
 麦肯锡在演示汇报、内部沟通、外部沟通等方面，都形成了一整套流程。
  
  
 
  
  
 麦肯锡的成员在演示汇报时，都会将方案做得逻辑清晰、系统化、有条理。如果某个人的汇报中有重大的举措或变革建议，在公开会议之前，领导都会私下与相关人员进行沟通，预先达成共识。
  
 
  
  
 面对内部沟通时，麦肯锡的做法是，首先让信息在内部流通起来。成员可以通过邮件、短信、语音或者会议沟通信息，这有助于成员之间更好地打配合，可以提高效率，避免相互猜测，增加内耗。其次，麦肯锡的信息沟通遵循简洁、全面、系统这三点原则。换句话说，就是既做到内容简练，又做到内容全面系统。最后，麦肯锡的成员一般都很谨言慎行，注意保密工作。
  
 
  
  
 在外部沟通方面，麦肯锡提供的经验是：首先，应该让方案的成功执行，变成客户团队的工作目标。只有这样，客户才会更加聚精会神地去执行。其次，让客户团队认识到，与麦肯锡这样的顶级咨询公司共同工作，是一个非常好的学习机会。最后，要想方案更好地推进，还需要取得客户公司从上到下全员支持。

5. 麦肯锡方法（一）

《麦肯锡方法》
  
 第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法
  
  
 一、建立解决方案
  
 1.以事实为基础：
  
 对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实
  
 2.严格的结构化：
  
 MECE原则（相互独立、完全穷尽）。对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支）
  
 3.以假设为导向
  
 定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案）
  
 创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。
  
 检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。
  
 二、制定计划
  
 1.问题不会永远是问题：
  
 深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。找出真正决定性问题所在
  
 2.不要去重新发明解决问题的工具：
  
 增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。
  
 3.不存在统一的解决方案：
  
 相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。
  
 4.不要让事实去适应你的解决方法：
  
 保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？如果不自恰，应当适当改变假设。
  
 5.确保你的解决方法适合你的客户：
  
 即便再完美的方案，如果客户无法实施，也是徒劳无益的。了解客户管理层的优势、劣势、能力——什么是管理层做不到的。根据这些来剪裁你的最终方案。常见的局限条件是：政治原因、缺乏资源、能力有限。
  
 6.有时候要让解决方案来找你：
  
 最初假设只是有助与你组织和深化你的思维，只有足够的事实和创造性思维结合，新的假设和解决方案才会出现。
  
 7.在实际调研和方案产生过程中遇到客户内部阻力怎么办：
  
 一般而言，会有几种不同的解决方案
  
 重新定义问题：发现A问题角力会浪费大量精力与资源且有很大阻力时，及早的提出问题不是A，而是B。要表现出出色的商业判断力，而不是成为一个不及时的逃避问题者。
  
 锲而不舍的实施你的解决方案：不改变绝佳的解决方案，而是把方案实施时间拉长，等人事阻力离开企业后再实施方案达到最佳方案。
  
 解决政治问题:商业政治的本质是人们按照自己的利益行事，最终方案要考虑对客户内部政治群体的不同激励因素和整体组织因素。记住政治是可能性艺术，客户拒绝的理想方案就是无用方案。
  
 三、80/20和其他一些重要规则
  
 1.80/20规则：
  
 很多时候，这个法则是解决问题的启动点。
  
 2.不要想把整个海洋煮沸
  
 不要试图分析所有事情，要有所选择，找出应该做的事情的优先顺序。
  
 3.发现关键驱动因素
  
 把精力放在最重要的因素上（是什么影响了你的企业？），注意避免“计算平局率（即问题中每一个增加的方程，要求系统的计算量增加至少是方程数的平方）”。
  
 4.电梯测试
  
 如果你对你的解决方案足够了解，那么30秒内你就能清晰的把问题解释清楚（30秒电梯内和客户沟通的时间）。盯住三个最重要的建议（并且用数字和关键词说明），别去担心支持材料，等有时间再去说支持材料。
  
 5.先摘好摘的果子
  
 学会重视部分问题的解决和阶段性的成果。将能1，使客户更加热情和信任2，让客户即时的利润提高或效率提升3，鼓舞团队士气
  
 6.每天制作一个图表
  
 做好良好的时间规划和一天总结。静坐半小时问自己今天学到的三件最重要的事情是什么？制作成简易的三行两列表格，进入分析模式，想一想他们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。
  
 7.一个垒一个垒的打
  
 你不可能把一切事情都做完，即时你设法做到了一次反而会引起周围人对你不切实际的期望，一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信任的困难的。不要期许再商业上总出现本垒打，你最好一个垒一个垒的打。
  
 8.要关注大画面
  
 时不时的从正在做的事情中抬头想一想，正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你应该做的最重要的事情？如果它对整件事没有什么帮助，你为什么要去做呢？
  
 9.只管说“我不知道”
  
 没有什么把握的事情，只管说我不知道，不要信口开河试图蒙混过去。
  
 10.不要接受“我没有什么概念”
  
 你客户的“我没有什么概念”的意思是“我太忙了，没时间考虑这个问题”。你不能轻易接受这句话，刨根问底，问及细节或者让客户估计状况，这都能让你更接近精确的商业决策。

6. 麦肯锡方法

麦肯锡方法有：三层面理论、“7S”模型：7S模型是对安索夫3S模型发发展、麦肯锡矩阵、30秒电梯理论、金字塔原则。


1、三层面理论。
研究发现：不断保持增长的大公司的共同特点是：
保持三层面业务的平衡发展——第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。
在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。这就是著名的三层面理论。
也就是吃着碗里，要看着锅里，还要想着地里的。
2、“7S”模型：7S模型是对安索夫3S模型发发展。
安索夫将企业决策的对象分为了3种，即Strategy、Structure、System，这就是后来闻名的3S模式。麦肯锡7S是指strategy战略、structure组织、system系统、staff 人员、skills 技能、style 风格、shared value共享价值观。
7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
此外，艾尔弗雷德·D·钱德勒的结构跟随战略(Chandler's Structure follows strategy)也是与S相关的理论。钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。
两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。
3、麦肯锡矩阵。
麦肯锡矩阵亦被称作GE矩阵或业务评估矩阵，是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型，是对波士顿矩阵的发展。
4、金字塔原则。
金字塔原则是一项层次性、结构化的思考、沟通技术，可以用于结构化的写作过程。
5、30秒电梯理论。
麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

关于麦肯锡：
麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了。如今，它在全世界有75家办公室（还在继续发展）以及4500名专业人员。或许它不是世界上最大的咨询公司，却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强的企业，为美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。
很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一（Kenichi Ohmae）所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·翰茨勒（Herb Henzler）曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。
再粗看一下麦肯锡校友，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·格鲁布（Harvey Golub）现在是美国运通公司的总裁；阿代尔·滕纳（Adair Turner）是英国工业联合会的总裁，他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。

7. 麦肯锡方法

当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：
  
 1、以事实为基础的
  
 2、系统化的
  
 3、大胆假设，小心求证
  
 接手项目第一天，所有成员要对成堆的外部资料和公司内部文献搜寻，收集充足的信息。起草出问题的初始假设后，要收集必要的事实，来对假设进行证实或证伪。
  
 事实对麦肯锡工作法的重要性：
  
 1、事实弥补了直觉的缺陷
  
 2、事实可以提高可信度
  
 隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
  
 MECE意思是”相互独立、完全穷尽“，是解决问题流程的一个必要原则。用MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题）
  
 例：对制造厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是”我们要增加装饰品的销量“，团队提出的清单：
  
 1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
  
 2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
  
 3、降低装饰品的单位成本
  
 假如增加”利用我们的分销系统“，”改进我们的存货管理“，这些都是降低装饰品单位成本的方法，把他们与另外三个问题并列会引起重叠，清单就不是MECE了。
  
 重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。
  
 当人有新的提议时候，应该完善清单：
  
  1、改变我们销售装饰品到零售点的方式 
  
  2、改进我们向顾客营销装饰品的方式 
  
     进行生产流程重组提高装饰品的质量
  
  3、降低装饰品的单位成本 
  
     进行生产流程重组降低单位成本
  
  一份好的问题清单，其一级数量不会少于两个，也不会多余五个（有三个一级标题最佳） 
  
 初始假设是解决流程的支柱，分成三个部分：
  
 1、定义初始假设
  
 2、生成初始假设
  
 3、检验初始假设
  
 初始假设的精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案“
  
 前面增加Acme装饰品销量的方法，提出初始假设：
  
 1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
  
 2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
  
 3、降低装饰品的单位成本
  
 假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程
  
 初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构，在知道从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。
  
 生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可
  
 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，然后针对每个驱动因素提出可行性建议。
  
 例如：行业利润受天气影响很大，那么天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。”我们必须祈祷好天气“不是一个可行性建议，而”我们必须提高应对气候变化方面的能力“就是一个可行的被写成一级标题的建议
  
 下一步需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎么样的分析来证明假设的正误？
  
 Acme装饰品公司问题，初始假设：
  
 1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
  
 2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
  
 3、降低装饰品的单位成本
  
 项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分，证明这一论点的正确与否需要怎么分解？
  
 可以在每个区将销售量按照顾客类型进行划分，如果装饰品的销售在某个区域渗透强于其他区域和渠道，查找一下原因。当你发现某个区域团队在营销方面强于其他团队时，如果由他们负责全国的销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎么样？对装饰品的销售来说又意味着什么？
  
 从初始假设开始，在每个议题上进行分解，就会出现议题树
  
 
  
                                          
 要检验初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
  
 设法对项目组成员的观点换个思考的方式，问一问”假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？“
  
 
  
  
 有时候有一个问题需要你来解决它时候，先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题
  
 要想清理你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。
  
 当你确信自己正研究的问题是个错误时候时，你应该回到最开始要求你研究的人那里，对他说，”您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y“
  
 外力分析法，用于在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
  
 接下来将这四个方面发生的变化列一张清单，他们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务方式作出重大调整呢？
  
 从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。
  
 例如：根据经验，80%的定价问题，结论都是”提高你的价格“。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡、预算）的次数多了，就会发现答案往往是——公司应该提高价格。单如果你不假思索说这就是结论，你会很可能遇到”要降低价格“的情形
  
 要抵制把初始假设做为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。
  
 不论你觉的自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。加入事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架
  
 即使一个有大量数据做支撑的精彩绝伦的解决方案，如果不能实施它也是毫无用处的。要了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。
  
 初始假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设有助于组织和推进思考，如果想不到初始假设也不用灰心，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。
  
 遇到棘手问题时，你的几个选择：
  
 1、对问题重新定义
  
 2、调整实施方案
  
 3、攻克政治难关，你遇到反对势力通常表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所谓政治就是人在为自己的利益而行动
  
 
  
  
 "二八法则"是管理咨询甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。假如你注意搜寻公司里”二八法则“的例子，就会相处改进它的方法。
  
 当客户询问”如何才能提高我的利润率“时，要后退一步问"你们的利润来自哪里？"，通过计算发现：
  
 1、80%的销售额来自20%的经纪人
  
 2、80%的订单来自20%的客户
  
 3、80%的营业利润来自20%的交易员
  
 这些结果意味着客户在分配员工资源方面存在严重问题。
  
 ”二八法则“都是与数据相关的，每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户地理分布是怎样的？

8. 《麦肯锡方法》读书笔记

麦肯锡是世界顶级的管理咨询公司，全球排名前100家公司中有70%左右都是它的客户，这里汇聚了世界上最聪明的大脑，培养了许多顶尖的管理思想家和商界领袖。
  
 这本《麦肯锡方法》告诉我们：麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。通过学习麦肯锡的思考方法，能帮助我们高效地解决问题。
  
 麦肯锡咨询工作中最核心的三个方法：
  
 一、解决问题的第一步，与事实为友；
  
 二、让思路清晰的关键是系统分析问题；
  
 三、更快找到解决方案的捷径是初始假设，直奔问题答案。
  
  
 
  
  
 1. 麦肯锡不仅重视经验，更重视事实
  
 收集事实，与事实为友，不仅是麦肯锡解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中始终坚守的原则。
  
 2. 与事实为友的两个好处
  
 （1）收集更多的事实，能够避免被错误的直觉、经验所误导。
  
 （2）更容易增加解决方案的说服力。
  
 1. 解决复杂问题的思路
  
 把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题。这种化繁为简、分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。
  
 2. MECE 法则
  
 在化整为零的思路上，麦肯锡进一步深化，形成了一个专门的系统分析问题的方法，即 MECE 法则。
  
 （1）MECE 的意思是，相互独立，完全穷尽。即在拆分问题时，每一个子问题应当相互独立，而所有的子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。
  
 （2）具体使用方法：任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，而这个中心论点可以由三到七个分论点来支持，而每个分论点下面又可能有三到七个的分论点，如此层层延伸下去，从而把这个复杂问题拆分成简单的子问题。
  
 人们往往认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案。
  
 这个想法从逻辑上来看并没有错，可是从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行。
  
 相反，很多解决问题的高手都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
  
 1. 初始假设，直奔问题答案
  
 就是先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。
  
 （1）计算的平方律：当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。这个定律说明，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。
  
 （2）寻找关键驱动因素：在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，被麦肯锡称为寻找关键驱动因素。找到了关键驱动因素，就可以极大地简化问题，并且能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。
  
 2. 验证假设，寻找答案
  
 值得注意的是，尽管建立初始假设、直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明它是对的。当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。
  
 【本书金句】