针对企业面临的以上问题，如果你是企业人力资源部经理，你有什么建议使公司早日摆脱目前的困境？

1. 针对企业面临的以上问题，如果你是企业人力资源部经理，你有什么建议使公司早日摆脱目前的困境？

这些更像是考题啊，如果一个公司2000年出现这个问题，到现在13年了，还不解决，那他会是一个多么有背景的大公司啊！
这个问题的考点就是企业组织架构与企业发展相匹配的问题，随着公司的发展，由小到大，由弱到强，你的组织架构是否进行了相应调整，说直白点就是你有没有考虑过给你员工一个晋升的通道，这个问题已经不局限于稳定期的企业才会出现。
现在的问题，归纳一下，企业初期发展，依靠快速的业务提升，对员工进行金钱上的刺激，但是随着利润的降低，这种奖励不可避免的在减小，再加上组织管理的混乱，中层干部没有晋升的空间、或者很难得到提拔的机会（其实这种现象在家族式企业中很常见，问题也更严重），纷纷跳槽，至于下边的人受影响，抱怨漫天等等，都是次因。
企业因为前期的快速发展，集合了很多人才，却没有给他们合适的发展平台，只是靠金钱和官职去凝聚人，而忽视了正规的管理和组织的发展，还有一点，缺乏企业文化的塑造。
对应这几个问题，你去考虑解决方法吧。中层解决了，再结合楼上说的一些激励刺激基层员工的措施，企业才能真正摆脱发展的瓶颈。

2. 针对企业面临的以上问题，如果你是企业人力资源部经理，你有什么建议使公司早日摆脱目前的困境？

这些更像是考题啊，如果一个公司2000年出现这个问题，到现在13年了，还不解决，那他会是一个多么有背景的大公司啊！
这个问题的考点就是企业组织架构与企业发展相匹配的问题，随着公司的发展，由小到大，由弱到强，你的组织架构是否进行了相应调整，说直白点就是你有没有考虑过给你员工一个晋升的通道，这个问题已经不局限于稳定期的企业才会出现。
现在的问题，归纳一下，企业初期发展，依靠快速的业务提升，对员工进行金钱上的刺激，但是随着利润的降低，这种奖励不可避免的在减小，再加上组织管理的混乱，中层干部没有晋升的空间、或者很难得到提拔的机会（其实这种现象在家族式企业中很常见，问题也更严重），纷纷跳槽，至于下边的人受影响，抱怨漫天等等，都是次因。
企业因为前期的快速发展，集合了很多人才，却没有给他们合适的发展平台，只是靠金钱和官职去凝聚人，而忽视了正规的管理和组织的发展，还有一点，缺乏企业文化的塑造。
对应这几个问题，你去考虑解决方法吧。中层解决了，再结合楼上说的一些激励刺激基层员工的措施，企业才能真正摆脱发展的瓶颈。

3. 如果你是人力资源部经理,你将如何组织做好这次此次公司范围内的工作分析

新员工报到入职当天，按照正常流程办理入职手续。可能包括：提交核对身份证、相关证件，签订劳动合同，领取门禁卡(饭卡)、员工牌，开通公司邮箱、办公系统OA账号，办理工资卡，发放员工手册、电脑、必要的办公用品等。可通过邮箱发放通讯录，请新员工去OA下载并自学公司规章制度、财务报销流程等，还可以直接把职位说明书发给他。找新员工谈话。除了表示欢迎，还要交代他尽快熟悉情况，包括公司、本部门、本岗位的情况。【摘要】
如果你是人力资源部经理,你将如何组织做好这次此次公司范围内的工作分析【提问】
新员工报到入职当天，按照正常流程办理入职手续。可能包括：提交核对身份证、相关证件，签订劳动合同，领取门禁卡(饭卡)、员工牌，开通公司邮箱、办公系统OA账号，办理工资卡，发放员工手册、电脑、必要的办公用品等。可通过邮箱发放通讯录，请新员工去OA下载并自学公司规章制度、财务报销流程等，还可以直接把职位说明书发给他。找新员工谈话。除了表示欢迎，还要交代他尽快熟悉情况，包括公司、本部门、本岗位的情况。【回答】
以外还要带新人熟悉办公环境，熟悉人头。一是了解组织架构，二是看通讯录，三是对照通讯录上的人名，通过电话、邮件、QQ等在工作接触中与其熟悉起来，能尽快将名字与他的信息(部门，职务，工作范围)、长相等对应起来。熟悉公司规章制度。包括上下班时间，迟到早退的扣罚，打卡考勤的规定，请假规定等。熟悉工作情况。一是前任移交的工作，包括资料、流程的熟悉；二是本岗位的职责，汇报关系；三是工作周报、月报的交代。【回答】

4. • 你认为该公司在人力资源管理方面存在哪些问题？ • 假如你是人力资源部门经理的话，你将如何

存在问题：①人力资源部没有参与副总裁招聘面试；②副总裁进公司后备有经过系统的岗前培训，包括企业文化、规章制度等；③没有对副总裁的职位进行工作分析，并根据工作分析做出该岗位胜任特征模型；④财务制度制定存在缺陷，款项支出没有计划性和规范性。
如何处理：①鉴于副总裁打得行为很大程度上破坏了团队的凝聚力，挫伤员工积极性，应对副总裁提出批评；②抓紧制定岗位胜任特征模型，并结合胜任特征重新考察副总裁与岗位匹配程度，并最终决定其去留；③就副总裁对员工A的怀疑展开调查，并公布最后调查结果；④完善财务管理制度；⑤就企业文化、团队建设等方面加强全员培训及宣贯。

5. 当你刚上任的人力资源部经理,面对不好的问题,你将如何通过培训来处理这些问

亲，您好很高兴为您解答❤第一步：实施全面的企业诊断，HR经理全程参与，最好是主导实施企业诊断，通过实施全面的企业诊断，让HR经理全面的熟悉和了解公司的业务和战略，也就是HR经理首先成为运营经理，也只有成为运营经理才能把真正的培训与业务结合。

第二步：把公司全体员工进行分类，挑出10%的优秀的员工，剩余的分两类，一类是按照要求能完成工作的员工，一类是按要求也无法完成工作的员工。第三步：把公司供应链各个环节进行梳理，找出瓶颈环节。

第四步：把以上三步的实施转化为培训需求，这种需求一定是与公司的战略目标相符合的，也就是找出业务链条的短板，有针对性挖掘需求，而不是统一的实施共性培训。

第五步：建立各个岗位上的内训师队伍，如果没有合适的内训师，就完善岗位履行手册（在以后的分享里详细探讨）。

第六步：实施针对不同岗位的培训。

第七步：培训考试，所有受训人员考试必须满分，没有考满分的，交补考费差一分定一个惩罚标准，比如差一分100元。注意，这个考试一定是岗位上必须落实的工作内容的考试，而不是知识的考试，这样受训的人员全部考试满分，就给找借口不知道自己工作内容和标准的员工以口实，就不能用这个借口完不在任务了。

第八步：考试转化，所有考试满分的受训人员制订转化计划，把转化计划转化为具体的各个岗位上的目标和任务。

第九步：监督考试转化的实施过程，及时纠偏。

第十步：进行总结分析，不断改进，让培训与公司的业务挂钩，让培训为实现公司战略经营目标服务，这样的培训一定会取得良好的效果【摘要】
当你刚上任的人力资源部经理,面对不好的问题,你将如何通过培训来处理这些问【提问】
您好， 我是小熊，我已从事职场专业多年。很高兴为您解答🌹🌹🌹我已看到您的问题🎈🎈🎈我正在帮您查询相关信息，请稍等马上回复您。💪💪💪【回答】
亲，您好很高兴为您解答❤第一步：实施全面的企业诊断，HR经理全程参与，最好是主导实施企业诊断，通过实施全面的企业诊断，让HR经理全面的熟悉和了解公司的业务和战略，也就是HR经理首先成为运营经理，也只有成为运营经理才能把真正的培训与业务结合。

第二步：把公司全体员工进行分类，挑出10%的优秀的员工，剩余的分两类，一类是按照要求能完成工作的员工，一类是按要求也无法完成工作的员工。第三步：把公司供应链各个环节进行梳理，找出瓶颈环节。

第四步：把以上三步的实施转化为培训需求，这种需求一定是与公司的战略目标相符合的，也就是找出业务链条的短板，有针对性挖掘需求，而不是统一的实施共性培训。

第五步：建立各个岗位上的内训师队伍，如果没有合适的内训师，就完善岗位履行手册（在以后的分享里详细探讨）。

第六步：实施针对不同岗位的培训。

第七步：培训考试，所有受训人员考试必须满分，没有考满分的，交补考费差一分定一个惩罚标准，比如差一分100元。注意，这个考试一定是岗位上必须落实的工作内容的考试，而不是知识的考试，这样受训的人员全部考试满分，就给找借口不知道自己工作内容和标准的员工以口实，就不能用这个借口完不在任务了。

第八步：考试转化，所有考试满分的受训人员制订转化计划，把转化计划转化为具体的各个岗位上的目标和任务。

第九步：监督考试转化的实施过程，及时纠偏。

第十步：进行总结分析，不断改进，让培训与公司的业务挂钩，让培训为实现公司战略经营目标服务，这样的培训一定会取得良好的效果【回答】
希望以上回答对您有所帮助，如果您对我的回答满意的话，麻烦给个五星⭐赞哦～【回答】

6. 你是某公司人力资源部的副经理,如何改进该公司的培训情况;

人力资源管理的热炉原则
热炉子原则，是人力资源管理中的一个提法，指的是批评人要象热炉子烫手一样，遵循警告、一致、即时性、公平的原则。
“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：
一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。
二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。
 四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。
 热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。
二者相似之处在于：
首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤
最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则：
 一是尽可能迅速反应
如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。
主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。
二是事先警告
 作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。
也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。
三是行使权力的一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
 四是对事不对人
热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。
美国著名管理学家斯蒂芬·p·罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。
训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。
最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生。（白贵才）

7. 让企业人力资源管理者困惑的些什么问题？

人力资源管理者——尤其是高级人资管理者又有着许多难言的困惑。我认为基本上有以下几种情况：一是权力不在手；二是你是命令者还是教导者，还是执行者；三是你的战略伙伴功能怎样落地；四是你如何树立群众权威。 
如果权力不在手，你很难具有组织能力，光靠协调人力资源是很难做的，常常会多头受气。 
如果是命令者，那么与你同级的会不会听你的指令？级别低的他部门、下属公司会不会买你的帐？如果是教导者，那就是一个参谋，你主要是规划并培训、指导具体部门、下属公司去做；如果是执行者，那又执行谁的命令呢？其实这个问题，对于人力资源管理者来说应当都很清楚，但对于一些企业的老板或者别的什么代理人来说就不那么明晰了——一些小公司老板往往认为自己就是皇帝，可以随心所欲地发号司令，对非受控制度朝令夕改。

8. 企业自身的发展也使得企业对人力资源的需求处于变动之中,解决方法一般有

亲，您好！企业自身的发展也使得企业对人力资源的需求处于变动之中,解决方法有以下几种：在企业经营过程中，对经济利益的追求似乎成为了所有企业的共同目标，忽视了企业的长远发展，对提高企业核心竞争力缺乏足够认识，同时，也没有对企业人力资源管理工作进行有效重视，还未从传统的人事管理角色中走出来，向战略人力资源管理角色进行转变。具体体现在没有健全的人力资源管理体系;未设立专门的人力资源管理部门及专门的管理人员设置;没有针对长期发展的战略规划;对人力资源的需求分析不到位、预测不准确导致人员过剩或人员短缺。【摘要】
企业自身的发展也使得企业对人力资源的需求处于变动之中,解决方法一般有【提问】
亲，您好！企业自身的发展也使得企业对人力资源的需求处于变动之中,解决方法有以下几种：在企业经营过程中，对经济利益的追求似乎成为了所有企业的共同目标，忽视了企业的长远发展，对提高企业核心竞争力缺乏足够认识，同时，也没有对企业人力资源管理工作进行有效重视，还未从传统的人事管理角色中走出来，向战略人力资源管理角色进行转变。具体体现在没有健全的人力资源管理体系;未设立专门的人力资源管理部门及专门的管理人员设置;没有针对长期发展的战略规划;对人力资源的需求分析不到位、预测不准确导致人员过剩或人员短缺。【回答】
亲，企业文化的核心是企业的精神和在生产经营过程中持有的价值观，是企业生存、竞争和发展的灵魂。搞好企业文化的建设能够激发员工的使命感、责任感和成就感，从而达到鼓舞、激励和增加员工凝聚力的目的，对企业人力资源的管理有着很好的协调、促进作用。然而，现阶段很多企业对企业文化建设的重要性缺乏正确认识，意识淡薄，只片面的认为企业文化建设与企业的经济利益之间并不存在必然联系，并没有把企业文化建设纳入企业发展规划之中，以致于缺乏对企业整体把握的态度和思想，限制了企业文化的发展，不能发挥出其应有的能动性和推动力作用。【回答】
亲，企业在进行人力资源管理的过程中，要根据自身发展的实际情况来科学合理地制定招聘计划，规范选拔制度，避免人才短缺、人才过剩、现用现招;招聘形式过于简单;考核标准低，导致的招聘成本增加、人才素质不高、素质参差不齐等现象出现，影响企业正常运转和人力资源管理成本不必要的增加。【回答】
亲，　人才是企业最宝贵的财富，可很多企业的管理人员却只着眼于眼前的利益，缺乏对人才培养的投资意识，不舍得在人才培养方面投入过多;或者害怕为别人做嫁衣，留不住培养的人才也不轻易投资培训。所以，很多企业并没有完善的培训制度，流于形式，缺乏针对性、层次性和合理计划。【回答】
亲，员工为企业的运营发展付出了时间、精力、劳动，企业就应当给予员工相应的报酬、补偿，才能平衡好员工与企业之间的关系。员工与员工职位、能力、付出的不同，就要有不同的回报，如果工作1小时和工作10小时拿一样的报酬，还有谁会付出10小时。很多企业由于没有科学的薪酬体系、激励机制不灵活、奖惩不分明导致员工工作不积极、缺乏热情，出勤不出力甚至人才流失。【回答】