TCL如何选择供应商的，它又是怎么管理这些供应商的？求指点。。

1. TCL如何选择供应商的，它又是怎么管理这些供应商的？求指点。。

这个难了点，不过我知道一般大型企业的采购模式，首先他们会将自己所需的原材料分成无数个小标，然后采取全球招标的形式，公开面试，当然里面利润高，附加值大的材料，面临的竞争更大，可是任然有些小的方面技术含量不高的，就需要你做好采购一把手的工作了，这里面的东西，嘿嘿，你懂得，只要你有心，还是不难做的。

2. ——————请问想成为长虹、TCL这样的企业的供应商需要怎么做？

重质量.
中信誉
能长时间供货
价格底一点,能做的时间长也不错啊,

3. 我手机惠州Tcl 如何知道它供应商的电话号码

供应商？
你只能去找你的卖家……

4. 分析TCL公司如何进行业务外包？麻烦告诉我

所谓物流业务外包，即制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 一、制造企业物流业务构成 制造企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。按照企业经营活动的环节，制造企业物流可以分成供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等不同的类别，其重点是供应物流、生产物流和销售物流。 供应物流是企业为保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动。其物流过程包括以下几个环节：（1)原材料及半成品采购；（2）原材料及半成品从供应地到工厂的运输；（3）原材料半成品到厂入库后的仓储管理；（4）向生产环节的配送。其特点是原材料及半成品是分散、集中分散的"流动"过程。 生产物流是指在生产工艺中的物流活动。企业一旦生产工艺、生产装备及生产流程确定，物流便成了工艺流程的重要组成部分，可控性、计划性便很强，选择性及可变性便很小，很难与生产过程分开而形成独立的系统。对物流的改进只能通过对工艺流程的优化。 销售物流则是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的物流活动。销售物流的起点，一般情况下是制造企业的产成品仓库，经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动，再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，达到企业、商业用户或最终消费者。需要进行长途运输、分拨运作、配送中心运作和市内配送等活动，其特点是物品是集中分散的"流动"过程。 综上所述，供应物流和销售物流独立性、选择性较强，便于外包，而生产物流独立性和选择性较弱，不便于外包。 二、物流外包业务的选择 1、根据企业物流的内容和特点来选择外包业务。 从上述分析可以看出，生产物流与内部运作关系密不可分，而供应物流和销售物流则相对独立，因此，在考虑物流业务外包时，可以选择将供应物流和销售物流外包，同时，销售物流运作的是成品，是集中到分散的过程，便于外包运作和管理，其运作的好坏对企业经营影响较供应物流大，因此销售物流应先于供应物流外包。 可根据企业自身特点，按顺序选择物流外包业务，首先将供应物流和分销物流中的进出货运输业务外包，然后将分拨中心和配送中心的管理业务外包，最后考虑将供应物流和分销物流总体外包。 2、根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。 物流对企业成功的重要程度较高，企业处理物流的能力相对较低，则采用外包；物流对企业成功的重要程度较低，同时企业处理物流的能力也低，也应采用外包。 3、根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务。 越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，对物流运作水平的要求越高。由于企业自身物流运作水平的不佳，将极大影响企业的生产经营活动，物流业务外包是其必然选择。目前我国家电企业纷纷采用物流业务外包就是最好的证明。 4、根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务。 对于大宗工业品原料和产成品的运输和配送，应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全国和全球市场分销的产品，由于市场竞争激烈，物流运作水平较高，应将物流业务外包给第三方物流公司。对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式。 5、根据物流业务运作的成本来选择外包业务。 企业可将其面临的各种物流业务（运输、配送、仓储、流通加工、报关......）的运作成本进行核算并加以比较，若外包后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障，则应将此物流业务外包出去。一般说来，干线运输和市内配送是最适宜外包的业务。 6、根据物品的ABC分类管理原则来选择外包业务。 随着现代物流和供应链管理的发展，第三方物流管理"AB类原材料"的水平远远越过制造企业。因此，我们应转变思维，将AB类物品的物流业务外包给第三方物流企业，通过JIT等先进物流管理模式降低库存、减少周转资金、节省物流费用达到保证供应、降低成本、提高经济效益的目的。相反，由于"C类物品"品种多、金额小、数量少、物流运作复杂，从盈利考虑，一般物流公司都不愿意接受企业外包，因此，企业应考虑自营。

5. 分析TCL公司如何进行业务外包？

所谓物流业务外包，即制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。   

一、制造企业物流业务构成 

制造企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。按照企业经营活动的环节，制造企业物流可以分成供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等不同的类别，其重点是供应物流、生产物流和销售物流。

供应物流是企业为保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动。其物流过程包括以下几个环节：（1)原材料及半成品采购；（2）原材料及半成品从供应地到工厂的运输；（3）原材料半成品到厂入库后的仓储管理；（4）向生产环节的配送。其特点是原材料及半成品是分散、集中分散的“流动”过程。   

生产物流是指在生产工艺中的物流活动。企业一旦生产工艺、生产装备及生产流程确定，物流便成了工艺流程的重要组成部分，可控性、计划性便很强，选择性及可变性便很小，很难与生产过程分开而形成独立的系统。对物流的改进只能通过对工艺流程的优化。   

销售物流则是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的物流活动。销售物流的起点，一般情况下是制造企业的产成品仓库，经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动，再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，达到企业、商业用户或最终消费者。需要进行长途运输、分拨运作、配送中心运作和市内配送等活动，其特点是物品是集中分散的“流动”过程。   

综上所述，供应物流和销售物流独立性、选择性较强，便于外包，而生产物流独立性和选择性较弱，不便于外包。   

二、物流外包业务的选择   

1、根据企业物流的内容和特点来选择外包业务。   

从上述分析可以看出，生产物流与内部运作关系密不可分，而供应物流和销售物流则相对独立，因此，在考虑物流业务外包时，可以选择将供应物流和销售物流外包，同时，销售物流运作的是成品，是集中到分散的过程，便于外包运作和管理，其运作的好坏对企业经营影响较供应物流大，因此销售物流应先于供应物流外包。   

可根据企业自身特点，按顺序选择物流外包业务，首先将供应物流和分销物流中的进出货运输业务外包，然后将分拨中心和配送中心的管理业务外包，最后考虑将供应物流和分销物流总体外包。   

2、根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。   

物流对企业成功的重要程度较高，企业处理物流的能力相对较低，则采用外包；物流对企业成功的重要程度较低，同时企业处理物流的能力也低，也应采用外包。   

3、根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务。

越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，对物流运作水平的要求越高。由于企业自身物流运作水平的不佳，将极大影响企业的生产经营活动，物流业务外包是其必然选择。目前我国家电企业纷纷采用物流业务外包就是最好的证明。   

4、根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务。   

对于大宗工业品原料和产成品的运输和配送，应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全国和全球市场分销的产品，由于市场竞争激烈，物流运作水平较高，应将物流业务外包给第三方物流公司。对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式。   

5、根据物流业务运作的成本来选择外包业务。  

企业可将其面临的各种物流业务（运输、配送、仓储、流通加工、报关……）的运作成本进行核算并加以比较，若外包后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障，则应将此物流业务外包出去。一般说来，干线运输和市内配送是最适宜外包的业务。   

6、根据物品的ABC分类管理原则来选择外包业务。  

随着现代物流和供应链管理的发展，第三方物流管理“AB类原材料”的水平远远越过制造企业。因此，我们应转变思维，将AB类物品的物流业务外包给第三方物流企业，通过JIT等先进物流管理模式降低库存、减少周转资金、节省物流费用达到保证供应、降低成本、提高经济效益的目的。相反，由于“C类物品”品种多、金额小、数量少、物流运作复杂，从盈利考虑，一般物流公司都不愿意接受企业外包，因此，企业应考虑自营。

6. 如果给供应商平价自己公司想哪一方面谈

朋友以下是否您所需要的？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
　　企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
　　TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。
　　供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？
　　在国外，供应链管理是企业的"第三利润"来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
　　以彩电行业为例，伴随着彩电生产项目的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了"部品部"."部品"二字是从日文里搬来的。日本企业设立的"部品部"的主要职责是在品质方面对"部品"进行测试和认定。
　　当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
　　TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。
　　建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外，由于紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。
　　供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
　　建立评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后，要有一个评估小组。不过，不一定每一个项目都要有一评估小组，一个小组可以负责某些项目。
　　TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。"如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。"TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，"我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。这也已成为公司企业文化的一部分。"
　　目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。"因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。"徐洪涛强调。
　　完善的评估过程TCL评估的对象主要有两类。一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。"对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。"该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。由于TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。"产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。"晏华斌说。
　　接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。公司采购部经理孙敏说："通常是产品设计提出了对新材料的需求，然后我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。"
　　随后，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。
　　保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。
　　TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。徐洪涛说："要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的概念。"　　TCL的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。这也体现了市场经济的特点。徐洪涛说："不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。我们希望和优秀的供应商一起发展。"
　　抓住关键要素在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。"我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。"徐洪涛说，"价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。"
　　目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就会要求供应商进行调整。
　　在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。
　　对供应商的业务流程重组企业采购管理总是以有利于简化采购计划及调配，同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制质量，降低成本为目标。
　　为此，在采购环节中引入MRP/ERP系统将给企业采购管理的日常工作带来质的变化。由于具有明显的优势，预计在2001年，美国将有2/3以上的制造企业采用MRP.MRP/ERP系统在信息技术的支持下实现了企业采购工作的系统管理。
　　职能管理专业化是企业采购管理的一大进步，但随之而来的是采购管理整体性的淡化。随着企业规模的不断扩大，这种倾向越来越严重，采购系统的整体效率降低了。而MRP/ERP由最早的物料需求逐步发展到对采购的系统管理，在企业采购管理史上迈出了一大步。　　  
    MRP/ERP系统对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上面，包括：参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；编制、审定采购预算和采购权限；确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；通过EDI、互联网 /内联网，跟踪采购订单的进度，共同协调运输，保证及时供应等。　　MRP/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，使在采购作业中存在的暗箱操作等现象，失去藏身之地。

7. tcl靠什么成功的

提问者知道的这些都是片面的
我来告诉你吧 电视在中国国内不如海信 但是在全球的销售每年是海信电视销量的2倍还多
手机在国外做的是阿尔卡特 现在TCL手机已经全球第六大手机供应商
电脑确实是有些不行 
不过从上面的电视和手机来说国内是没有可以比的 尤其是手机在中东地区的一些国家销售占比20%  超过诺基亚  这就是它的成功之处

8. 请问你是他们的供应商吗？

对于供应商作出一个全面的评价体系，我们必须有一个全面的，科学的，全面的评价指标体系。因为需要
公司从事出口业务，以及供应商管理，与一般的生产和供应管理有着不同的挑战和困难。发货，运输，包装，以及一些特殊的质量要求，使企业要求供应商将是不同的。只有一个目标，供应商和供应链管理的科学评估，以共同提供最大的价值，产品和服务的最终用户。 
 TCL王牌在竞争激烈的彩电行业，引进供应商评价的理念，逐步建立和完善供应商评价体系。与TCL笔者为例，介绍如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程中，在进行供应商评估时提醒大家，要注意保持平衡，并抓住了这个企业的CEO的关键因素，采购经理人一个很好的参考。 
供应链管理已经成为关键，企业的生存与发展之间的关系，以及供应商的评价是良好的供应链管理的基础和供应链合作伙伴关系正常运转的前提条件。如何评价供应商？如何在供应商评估讲究？如何选择供应商，以更好地面向出口的企业业务服务？ 
在国外，供应链管理是“第三利润”来源。但在中国，供应链管理还没有开始。许多企业，尤其是中小企业，在选择供应商时存在许多问题：太多的主观因素，有时往往决定根据供应商的印象，供应商的选择上，还存在着一些个别食材供应商的选择;供应商的选择标准是不全面的，多集中在一个区域只评估因素，如产品质量，价格，交货时间和数量等方面，没有形成一个全面的供应商评估体系，你不能让一个全面的供应商，具体来说，客观的评价。 
要在电视行业为例，随着大规模引进彩电生产项目，同时还引进供应商评估的概念。当时公司已经成立了一个“零件部。” “零件”，这个词是从日本内部移动。日本企业的主要职责“部分零件”设立了“部分”检测和鉴定质量方面。 
当时，最突出的问题是中国企业的质量出现问题，不稳定，不可靠，参数变化很大，在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从质量方面开始启动。 
 TCL王牌电子（深圳）有限公司介入彩电行业在1992年供应商评估的长城，从供给方即惠州公司做开头。公司于1996年开始了对自己的工作进行供应商评估前的生产条件。目前，TCL已经建立了一套供应商评价体系，其评估原则已逐渐成为企业文化的一部分。在企业稳定的供应链合作伙伴关系的供应商评估，确保产品质量，降低生产成本，提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。 
建立有效的评价体系，在集成化供应链管理环境，最大限度地减少企业的短期需求的成本，供应链之间的业务合作，需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链伙伴关系并不意味着供给的单一来源。此外，由于紧密合作，上下游的连接变得更加相互排斥，并在全球市场的制造商的需要找到最优秀的供应商。指标体系
供应商的综合评价是一个综合性企业对供应商的依据和评价标准，不同的行业，企业，产品的需求，在不同环境下供应商的评价应该是不同的。但基本条款都涉及到供应商，设备管理，人力资源开发，质量控制，成本控制，技术研发，客户满意度，交货协议的性能，这可能会影响供应链合作伙伴关系。 
建立一个评价体系，通常以确定项目的评估，评估标准，要达到的目标。直到这些问题是清楚的，必须有一个评估小组。但是，不一定每个项目必须有一个评估团队，一个团队可能负责部分项目。 
 TCL王牌评估团队目前有10个，包括零部件采购类别，一流的生产设备，检测设备类，物流类设备，电力设备等，并为每个类别都制定了相应的管理办法。 “如果这些问题解决了，而且做得比较规范，我个人认为，评价体系得以建立。”许宏涛TCL副总经理表示，“我们确实有评估的一个重要原则，就是要求公开，公平公正，科学。它也成为企业文化的一部分。”
目前，很多企业存在在工作中个人权利的供应商评估过，现象，太主观说了算，也有个别的成分在里面存在，容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效地解决这个问题。 “由于评估系统的特性，被要求评估工作不是由一个人完成的。”许轰淘重视。反对
完美TCL考核评价过程中，有两大类。一个是现有的供应商;一个是新的潜在供应商。 “对于现有的合格供应商，我们每个月都做了调查，重点在价格，交货，购买合格率，质量评估.1-2正常的事故做了现场评估的一年。”该公司配件部燕化斌副经理说。由于TCL在行业内较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很不错的。 “基本上，产品合格率100％，发货了。”燕化斌说。 
接受新的供应商，其评价过程更加复杂。采购经理公司孙敏说：“设计通常用于提高新材料的需求，然后我们会要求潜在供应商提供基本信息的目标，其中包括：公司简介，生产规模，生产能力，其公司的供应商，ISO9000认证，安全认证和相关记录，取样分析，并引用“。
随后，该公司有必要对供应商做一个初步的实地考察，看实际情况说的是一致的，实地考察，根据进行大幅ISO9000的要求。最后，这些材料到部件管理组讨论的摘要。供应商资格后，公司质量部，配件部，采购部等，然后进行正式调查的有关部门。如果正式调查，有没有问题，它可以小批量的。交货调查的一般进行了三个月，如果没有问题，则增加的数量。 
保持动态平衡在实施供应链合作伙伴关系的过程中，市场的需求和供给都在不断变化，供应商必须根据实际情况，保持一个相对稳定的条件下，及时供应商的评价标准，或者开始一个新的供应商评估。 
 TCL有一个基本的想法，球队合格的供应商不应该永远是一成不变的，而应是动态的，以引入竞争机制。许宏涛说：“要淘汰的可怜，引进好，这是一个动态的概念。” 
 TCL供应商行业基本上是出色的，几乎所有的走近门口，希望能成为TCL的供应商。这也反映了市场经济的特点。许宏涛说：“无论我们是在什么样的环境中，遵循的原则是我们发展的希望，我们希望开发的供应商和优秀供应商共同发展。”评估
抓住所有的关键要素元素，毫无疑问，质量是基本前提。如果产品质量过关，其余全部都没有机会，没有进一步的评论是必要的。 “我们要求自己的产品质量，以满足客户的需求，所以我们必须确保我们的供应商提供的原器件符合我们的质量要求。”许宏涛说：“价格因素很重要，但只有在保证质量的前提下，是有意义的谈价格。”
目前，TCL的供应商能够做到产品合格率基本为100％和，因此，成为在价格评估的一个主要因素。 TCL将需要新的供应商提供一个成本分析表，包括生产的设备，通过该原料的原组合物，其成本是什么构成看价格里面有多少空间的，如果认为不合理的因素，它会要求供应商进行调整。 
在中国，个人情况的供应商也被列为要素之一。中国企业经营者素质参差不齐，因此，被评定为个体经营者，在实践中，的确有一定的难度，只能从与流程去参观的运营商接触。此外，在同行业中，他的口碑也很一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。业务流程再造的企业采购管理的供应商Suppliers总是有利于简化采购计划和部署，而批量采购的形成可以简化运输管理，降低库存，控制质量，降低目标成本。 
为此，引进MRP / ERP系统的日常工作将带来企业采购管理采购会发生质的变化。明显的优势，因为，预计在2001年，美国将有超过三分之二的制造企业使用MRP.MRP / ERP系统，以支持IT系统管理，实现了较低的企业采购。 
职能管理专业化是前进了一大步的企业采购管理，但随之而来的是采购管理的完整性淡化。随着企业规模的不断扩大，这种趋势越来越严重，采购系统的整体效率降低。从最早的采购管理系统的逐步发展的MRP / ERP的物料需求，采购管理在企业的历史上迈出了一大步。 
 MRP / ERP系统的采购和供应部门的雇员更高的质量要求。主要重点是相同的采购人员内部员工和供应商一起研究如何降低成本以上，包括：参与分析的设计，以最低的成本的部件的值，以满足功能要求;编制，审定采购预算和采购权;识别每一个合理数量外购件，安全库存，使用的库存控制的资金;以引导供应商，以改善性能和外购件，研究降低成本的措施的质量;通过EDI，Internet / Intranet网络，跟踪采购订单的进展情况，共同协调交通，确保及时供货。 
 MRP / ERP系统提供了一系列采购管理标准化进程，使采购作业等现象暗箱操作的存在，失去了藏身之地。