阿里巴巴公司为什么要进行企业价值观的考核？

1. 阿里巴巴公司为什么要进行企业价值观的考核？

马云认为，在公司通常存在着三种人：野狗型，即对公司文化的认同度低但业绩不错的人；小白兔型，即对公司文化认同度高但业绩不行的人；阿里人型，对公司文化认同度高同时业绩也很出色的人。公司需要大力培养“阿里人”，则必须将员工对公司的价值观践行纳入考核体系。
将践行价值观纳入考核体系
阿里巴巴首先将考核分成了两个维度：业绩与价值观。在价值观考核上以六大核心价值观为标准确立了5个层级。每个价值观的层级由低到高，以此构成了价值观考核细则。
考核方法——“通关制”：
每一个方面由5个层级构成，如果其中的第1个层级没有达标，那么即使其他层级都完成了，也被视为没有通过。采用“通关制”的原因是由各个层级的递进逻辑所决定的。
以第5个方面“激情”为例，第1个层级是热爱工作，很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好；第4个层级为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对其工作没有激情和热爱，该层级也是不可能完成的。



扩展资料：
考核周期及程序：
①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%；
②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；
③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
考核说明：
①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；
②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；
③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；
④小数点后可以出现0.5分；

2. 阿里巴巴公司为什么要进行企业价值观的考核？

马云认为，在公司通常存在着三种人：野狗型，即对公司文化的认同度低但业绩不错的人；小白兔型，即对公司文化认同度高但业绩不行的人；阿里人型，对公司文化认同度高同时业绩也很出色的人。公司需要大力培养“阿里人”，则必须将员工对公司的价值观践行纳入考核体系。
将践行价值观纳入考核体系
阿里巴巴首先将考核分成了两个维度：业绩与价值观。在价值观考核上以六大核心价值观为标准确立了5个层级。每个价值观的层级由低到高，以此构成了价值观考核细则。
考核方法——“通关制”：
每一个方面由5个层级构成，如果其中的第1个层级没有达标，那么即使其他层级都完成了，也被视为没有通过。采用“通关制”的原因是由各个层级的递进逻辑所决定的。
以第5个方面“激情”为例，第1个层级是热爱工作，很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好；第4个层级为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对其工作没有激情和热爱，该层级也是不可能完成的。



扩展资料：
考核周期及程序：
①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%；
②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；
③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
考核说明：
①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；
②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；
③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；
④小数点后可以出现0.5分；

3. 阿里巴巴是如何进行价值观考核的

您好，为您查询到以下信息：考核方式。每个季度的5分制KPI考评中，对员工表现进行1-5分的评分，在考核价值观时，主要的标准是与公司价值观的契合、对自己所在团队的正向影响，以及与其他团队的合作度。会根据员工的实际表现，进行1-5分的评价。02、考核的具体形式：考核内容：业绩和价值观各占50% 考核频次：季度考核为主部门排序：2-7-1排序个人排序：3-6-1排序考核工具：KPI 主导 淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望3、目前对价值观抓的有多紧：马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。【摘要】
阿里巴巴是如何进行价值观考核的【提问】
您好，为您查询到以下信息：考核方式。每个季度的5分制KPI考评中，对员工表现进行1-5分的评分，在考核价值观时，主要的标准是与公司价值观的契合、对自己所在团队的正向影响，以及与其他团队的合作度。会根据员工的实际表现，进行1-5分的评价。02、考核的具体形式：考核内容：业绩和价值观各占50% 考核频次：季度考核为主部门排序：2-7-1排序个人排序：3-6-1排序考核工具：KPI 主导 淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望3、目前对价值观抓的有多紧：马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。【回答】

4. 阿里巴巴如何避免价值观考核失真的问题

亲亲[开心]，你好呀，很高兴为你解答啦，阿里巴巴避免价值观考核失真的问题的方式是建立价值观考核的标准特别重要,价值观评估重弘扬和倡导,去分数化[开心][开心]【摘要】
阿里巴巴如何避免价值观考核失真的问题【提问】
亲亲[开心]，你好呀，很高兴为你解答啦，阿里巴巴避免价值观考核失真的问题的方式是建立价值观考核的标准特别重要,价值观评估重弘扬和倡导,去分数化[开心][开心]【回答】
亲亲[开心]，你好呀，很高兴为你解答啦，明确价值观考核的细则,制定员工行为规范准则,告诉员工什么是正确的做事 方式和态度,什么是错误的做事方式和态度,以此强化认同感。 (3)价值观同化是一个持续的过程[开心][开心]【回答】
亲亲[开心]，你好呀，很高兴为你解答啦， 其经验有三点值得我们借鉴:一是确立员工共同认同的核心价值观; 二是制定具体化的、可分解的价值观考核挃标;三是正确掌控价值观考核导向,[开心][开心]【回答】

5. 为什么阿里价值观考核占了员工绩效工资的50%？

6. 阿里业绩价值观考核的优缺点

您好，一、业绩与考核并重  阿里的绩效考核体系中，企业文化和价值观考核占据了一半的比重，剩余50%是业绩考核；  二、不仅注重结果，还要注重过程。  在整个绩效考评过程当中，HR要充分激励、鼓励甚至要刺激员工，以此通过绩效让文化落地，让员工与公司建立情感上的连接。  三、科学考评  在阿里价值观考核中，有六个指标，即马云所倡导的“独孤九剑”中提炼出来的“六脉神剑”：客户第一、团队合作、诚信、激情、敬业、拥抱  这六项指标分成了5个等级。价值观考核实行通关制，即大家首先从脚底分数的条款逐步进阶到高级的条款，以此类推。若低阶成绩不过关则无法升级。同时不同的得分对应不同的正负激励措施；  四、通过考核实现价值观的统一，真正做到考不是目的，统一思想，提升核心竞争力才是硬道理！  阿里的价值观考核最重要的功能不是考核本身而是价值观的传递和强化。一个团队，只有统一了价值观，才能统一思想；统一了思想，才能统一行动；统一了行动，才能所向披靡！  当然，统一价值观并不是一件容易的事，首先需要我们从企业历史沿革和业务发展的脉络里提炼出企业核心价值观，继而推而广之。詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其广受赞的《基业长青》一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”  阿里正式通过价值观考核的绩效手段，统一了每一个阿里人的思想，塑造规范了每一个员工的行为，潜移默化的让每一位员工的思想、行动和企业的发展规划走到了一起，真正打造了一支有生命力的队伍。【摘要】
阿里业绩价值观考核的优缺点【提问】
亲，您好，您的问题已经收到了，请您给我5分钟打字！稍等片刻，谢谢。【回答】
您好，一、业绩与考核并重  阿里的绩效考核体系中，企业文化和价值观考核占据了一半的比重，剩余50%是业绩考核；  二、不仅注重结果，还要注重过程。  在整个绩效考评过程当中，HR要充分激励、鼓励甚至要刺激员工，以此通过绩效让文化落地，让员工与公司建立情感上的连接。  三、科学考评  在阿里价值观考核中，有六个指标，即马云所倡导的“独孤九剑”中提炼出来的“六脉神剑”：客户第一、团队合作、诚信、激情、敬业、拥抱  这六项指标分成了5个等级。价值观考核实行通关制，即大家首先从脚底分数的条款逐步进阶到高级的条款，以此类推。若低阶成绩不过关则无法升级。同时不同的得分对应不同的正负激励措施；  四、通过考核实现价值观的统一，真正做到考不是目的，统一思想，提升核心竞争力才是硬道理！  阿里的价值观考核最重要的功能不是考核本身而是价值观的传递和强化。一个团队，只有统一了价值观，才能统一思想；统一了思想，才能统一行动；统一了行动，才能所向披靡！  当然，统一价值观并不是一件容易的事，首先需要我们从企业历史沿革和业务发展的脉络里提炼出企业核心价值观，继而推而广之。詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其广受赞的《基业长青》一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”  阿里正式通过价值观考核的绩效手段，统一了每一个阿里人的思想，塑造规范了每一个员工的行为，潜移默化的让每一位员工的思想、行动和企业的发展规划走到了一起，真正打造了一支有生命力的队伍。【回答】

7. 阿里考核尺度，除了业绩还有对价值观的考核

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  个人号：（CQZHHC1980） 
  
 阿里整体的绩效导向：
                                          
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 阿里绩效考核的最大特点就是：有价值观考核。
  
 马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
  
 阿里价值观考核做的很深入，以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。
  
 价值观这件事说起来好像挺虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右， 确保你不偏方向，但是给你一定的弹性 ，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
  
 价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。
  
  阿里绩效考核的整体概况： 
  
  考核内容 ：业绩和价值观各占50%
  
  考核频次 ：季度考核为主
  
  部门排序 ：2-7-1排序
  
  个人排序 ：3-6-1排序
  
  考核工具 ： KPI 主导
  
  淘汰标准 ：连续两个季度，成为末尾10%
  
  晋升条件 ：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）
  
  基本年薪 ：多为14-16个月，好的团队更多
  
  目标确定 ：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望
  
  追踪目标： 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划
  
  评价形式： 三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”
  
  结果奖励 ：根据目标完成情况： 基本达标 的话基本奖金和红包都很少甚至没有； 符合预期 的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪； 超出期望 的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪
  
 价值观考核很强势：
  
 在阿里人力资源内部，所有人都知道价值观考核很重要。因为阿里人认为：如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。
  
 非业绩因素的考核的强制执行，让公司上上下下都很重视。在阿里，价值观的考核方式： 自评和他评 。 采用三档标准：
  
  A档 ：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆
  
  B档 ：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人
  
  C档 ：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开
  
 连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。
  
 各个部门在做价值观评价的时候，也会特别注意：关注平时工作的细节，那些细小的行为，所有考核评价的依据一定要有时间、有地点、有事件、有评论。而 不是拍脑袋决定此人价值观是否合格 。
                                          
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 ↑阿里价值观考核模型
  
  04、阿里绩效考核评级： 
  
 网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。 阿里绝大部分的部门依然使用KPI ，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。
  
 大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。
  
 阿里KPI的制定核心： 公司利益，部门利益，员工利益 三合一，所有力都往一处使。绩效评分标准，分为六档，分别是：
  
 3分：不合格
  
 3.25分：需要提高
  
 3.5分：符合预期
  
 3.75分：部分超过预期
  
 4分：持续一贯超出预期
  
 5分：杰出
  
 整体按照361比重：
  
 3分-3.25分占 10% 
  
 3.5分占 60% 
  
 3.75-5分占 30% 
  
 目前，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。
  
  总的来说，阿里巴巴的成功离不开用丰富多元化，通人性的薪酬绩效奖励来激励员工。不断的提高他们的积极性，让他们工作更有干劲。 
  
  因此，如何设计一套富有激励性的薪酬绩效机制， 使得留住人才和成本控制之间合理平衡，是很多餐饮老板迫在眉睫的事情。要达到这一目标，薪酬设计的出发点应该做到“以人为本，增值加薪”。“以人为本”就是以员工需求为本，好切实地为员工考虑，满足员工的需求，尤其是对钱的需求，这样员工才会死心塌地地留在企业，充满热情的工作。但是满足员工需求不是无条件的，需要员工先“增值”，只有用“增值”的部分对员工进行激励，才是可持续的。
  
 那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？
  
 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
  
 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的
  
  那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？ 
  
 · 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
  
 · 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的。
  
  人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位! 
  
  基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF全优绩效激励模式 
  
 KSF又称为"关键成功因子"（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
  
 KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
                                          
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  设计销售、业务人员的多元化激励：如下图 
                                          
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 业务人员的激励机制
  
  解决方案： 
  
  一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系： 
  
  1）入职3个月以上： 业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
                                          
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  2）入职6个月以上： 业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
                                          
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  3）入职1年以上： 业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
                                          
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  4）高级业务员： 1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
                                          
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 KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
                                          
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  KSF设计的六个步骤： 
  
 1、岗位价值分析
  
 分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
  
 2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
  
 比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
  
 3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
  
 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
  
  指标提取要点 ：
  
 这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
  
 注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
                                          
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 4、分析历史数据
  
 过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
  
 5、选定平衡点
  
 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
  
  注：（老板认可，员工满意） 
  
 平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
  
 6、测算、套算
  
 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
                                          
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8. 阿里巴巴绩效评估的核心究竟是业绩还是价值观

是价值观
价值观考核体系的设计可从以下四个方面入手。

第一，明确组织的核心价值观。构建组织核心价值观，首先，要清晰一个组织的使命问题，用以界定什么是我们注意的、我们需要什么、我们的工作是为了什么等；其次，要关注组织文化中独有和有力的东西，它是组织区别于其他组织的重要标志。

第二，设置绩效目标。在价值观考核中，绩效目标应当以组织核心价值观为导向。一个价值观考核体系可以以一个核心价值观为主体，服务于这个主体价值观下的多个绩效目标。阿里巴巴以“六脉神剑”为核心，与阿里特有的橙色logo相连，构建阿里橙的文化模型，意指组织文化的核心不能变，只能在基于核心的基础上发展与丰富。

第三，考评指标体系的设计和量化。考评指标体系是绩效考核实施的基础，专业性、系统性较强，因此，该环节是价值观考核体系设计中的重点。理论上，根据绩效标准的可量化程度，可将其分为定量标准、定性标准和混合标准。实践中，可借鉴阿里巴巴的做法，把价值观的核心内容细分出来，再在每一条细分出的价值观下设立绩效标准。

第四，选择绩效考评方法。绩效考核的方法有许多种，如360度绩效评价、关键绩效指标（KPI）、综合平衡记分卡、目标管理法、等级评估法等。阿里巴巴选用的是KPI,KPI和综合平衡记分卡都比较注重绩效考核的战略导向，此类方式更适合成长迅速且亟须通过价值观考核来固化其价值观的组织。在选择合适的考核方法时，成本、反馈与指导、奖惩的合适度等都应作为影响因素纳入组织的考虑之中。