麦肯锡7s模型中,核心要素是什么

1. 麦肯锡7s模型中,核心要素是什么

2. 简述麦肯锡7s框架在决策管理中的意义

在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日企经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

3. 如何用麦肯锡7s模型 做 人生战略规划？

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本
企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas
J．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的
麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和
成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、
柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨
论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结
了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众
多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、
员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计
划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要
素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同
的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件
和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜
欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对
企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系
列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪
5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在
总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20
％，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予
口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为
企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为
企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以
生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信
息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部
门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是
为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从
事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造
成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略
经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地
得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻
实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些
企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元
的事业。
制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神
和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，
要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的
创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自
然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，
就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经
理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
二、软件要素分析
风格两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，
他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同的价值观由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想
并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管
理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战
略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体
员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就
需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、
掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导
层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实
施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很
多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，
企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分
配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的
思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技
术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们
为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下
幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健
将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训
练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能
够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

4. 简述麦肯锡7s框架在决策管理中的意义

麦肯锡7s框架真正的贡献是让全球各地的职业经理人领悟到"软即是硬"的道理。它让我们可以说："你们长期以来斥之为难以驾驭、不理性、直觉、非正式组织的一切事物，其实是可以管理的。这些显然就跟正式的结构和战略一样，与你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的关系。结果你们却愚蠢到视而不见，不过在此有一个思考方法。我们有些工具可以管理这些事物，实际上就是发展新技能的方法。"
由于认识到大型组织进行真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于彻底改革大型组织的困难度才会持更为谦卑的心态。不过，我们还是缺乏一些实际的设计理念，特别是"软性的S要素"。培养新的企业能力，并不只是说明和理解哪些东西无法奏效。就如同要设计一座好的桥梁，不只需要知道为何有些桥梁设计失败。我们已有更深入的了解，可以直指组织问题的核心，这的确很好；我们也更能判断哪些要素可以不受结构影响发挥效果，哪些则应该舍弃，这就更好了。可是我们需要丰富自己在设计模式和思路方面的"词汇"。

　　所以我们决定探索卓越的管理本身。我们在展开项目之初就决定这样做，不过后来壳牌集团常务董事请我们帮他们举办一场为期一天的创新座谈会时，我们才获得真正的推动力。为了配合壳牌的要求，我们为"创新"这个名词赋予双重意义。除了一般人常想到的思路--创意人员开发可以营销的新产品和服务之外，我们还针对大型组织变革为其增加新的意义。我们主张，有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。不同于帕蒂格鲁所说的组织惯性，当环境产生变化，这些公司也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易的势力重组、政府法规调整，这些企业会跟着转向、修改、调整、转型以及适应。简而言之，就跟整体的文化一般，它们会创新。

5. 简述麦肯锡7S框架在决策管理中的意义

在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日企经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

6. 简述麦肯锡7s框架在决策管理中的意义

麦肯锡7s框架真正的贡献是让全球各地的职业经理人领悟到"软即是硬"的道理。它让我们可以说："你们长期以来斥之为难以驾驭、不理性、直觉、非正式组织的一切事物，其实是可以管理的。这些显然就跟正式的结构和战略一样，与你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的关系。结果你们却愚蠢到视而不见，不过在此有一个思考方法。我们有些工具可以管理这些事物，实际上就是发展新技能的方法。"
由于认识到大型组织进行真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于彻底改革大型组织的困难度才会持更为谦卑的心态。不过，我们还是缺乏一些实际的设计理念，特别是"软性的S要素"。培养新的企业能力，并不只是说明和理解哪些东西无法奏效。就如同要设计一座好的桥梁，不只需要知道为何有些桥梁设计失败。我们已有更深入的了解，可以直指组织问题的核心，这的确很好；我们也更能判断哪些要素可以不受结构影响发挥效果，哪些则应该舍弃，这就更好了。可是我们需要丰富自己在设计模式和思路方面的"词汇"。

　　所以我们决定探索卓越的管理本身。我们在展开项目之初就决定这样做，不过后来壳牌集团常务董事请我们帮他们举办一场为期一天的创新座谈会时，我们才获得真正的推动力。为了配合壳牌的要求，我们为"创新"这个名词赋予双重意义。除了一般人常想到的思路--创意人员开发可以营销的新产品和服务之外，我们还针对大型组织变革为其增加新的意义。我们主张，有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。不同于帕蒂格鲁所说的组织惯性，当环境产生变化，这些公司也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易的势力重组、政府法规调整，这些企业会跟着转向、修改、调整、转型以及适应。简而言之，就跟整体的文化一般，它们会创新。

7. 简述麦肯锡7s框架在决策管理中的意义

在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日企经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

8. 简述麦肯锡7s框架在决策管理中的意义

在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日企经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。